“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。习近平总书记强调，国企要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。汽轮机公司以实施管理强企战略为契机，优化管理体制机制，促进公司各业务发展方向明确、要素资源聚集、管理线条清晰，不断夯实现代企业管理体系建设。

打造精干高效组织机构，管理理念明显进步。汽轮机公司持续构建系统完备、科学规范、运行高效的组织体系。为加强计划成本管理的顶层设计与宏观管控，将计划管理与企业运行、成本管控、项目执行有效衔接，成立了独立建制的计划成本部。并聚焦主体主业，强化业务归口管理，将审计处、监察处进行整合，成立审计监察部；将基建能源处与设备处合并，成立装备能源部。目前，汽轮机公司行政部门已精简至27个，基本形成了责权明晰、流程简洁、协同高效的组织机构体系，强化了管理资源的统筹整合。

实施生产组织体系改革，机构精细化程度明显提高。为打造高效的生产组织体系，实现生产管理资源的统筹整合，实施生产分厂二级机构改革，取消全部23个工段建制，将原有近百个班组整合为32个班组、38个机群，构建了扁平化管理模式，进一步优化了生产资源配置，减少了管理层级，构建了职责明确、管理科学、运行高效的生产组织体系，各分厂部门内部运转效率得到有效提高。为进一步提高生产分厂生产效率，细化核算单元，以叶片分厂为试点，模拟事业部制运行模式，推行叶片分厂模拟“利润中心”改革，对叶片分厂实施“利润中心”考核，实施阶梯式奖励考核指标，将考核结果与工资总额挂钩，充分调动员工积极性、主动性和创造性，提升叶片分厂生产效率和创利能力，为公司生产分厂改革积累了经验。

打造分子公司运营新模式，企业发展活力明显提升。汽轮机公司坚持问题和目标导向，认真分析研究分子公司发展状况，以解决发展矛盾为出发点，以提升创利能力为目标，以提升分子公司竞争力，激发发展动力为目的，分步实施分子公司运营模式改革。按照利润中心管控模式，合理授权放权，对分子公司自有资金使用权、费用自主审批权、采购协作决策权给予充分支配权限，切实提升分子公司管理效率和灵活度。通过制定完善分子公司议事规则等12项规章制度，有效保障了内部管理机制，使分子公司体制机制“活”而不“散”。并突破性地推行分子公司经理层实施任期考核，公司与分子公司签订了《资产经营任务书》，将考核结果与薪酬挂钩，做到“效益升、收入增，效益降、收入减”。通过分子公司改革，将形成新的利润增长点，为下一步研究探索混合所有制改革奠定了基础。

完善管理机制，成本控制手段明显进步。为有效解决成本问题，汽轮机公司大力研究成本减降工作，通过专项策划管控措施，实现公司产品从设计、工艺、采购、生产等全过程成本受控，有效促进了公司整体经济效益的提升。通过实行《中小机组降本典型设计项目方案》《成本控制管理程序》等手段，截至10月底已完成全年压降目标的98%。

推行叶片分厂“利润中心”改革。

习近平总书记在地方考察时曾强调，“我国经济由高速增长转向高质量发展，这是必须迈过的坎，每个产业、每个企业都要朝着这个方向坚定往前走。”转型升级是高质量发展的必经阶段，更是传统企业必须面对的“坎”，汽轮机公司以刮骨疗伤的勇气，通过转型升级为企业高质量发展持续“造血”。

加快由制造业向制造服务业转型。在面临着新旧动能转换和产业结构转型升级的关键时期，经济的稳定发展要两条腿走路，制造业和服务业缺一不可。汽轮机公司通过加大技术储备力度、开发电站服务平台、推进民品服务产业等多种措施推动服务产业发展。2019年，签订近300份改造、检修及备件合同。在加快推进公司服务产业建设过程中，组建了“看病”“治病”“康复”的三支服务队伍，三支队伍各司其职，应用先进技术，对在役机组进行系统优化升级，以达到提高安全性、提升效率、降低排放、灵活运行、智能控制的效果。一年来三支队伍在焦煤武乡、大唐潮州、吉林电力松花江、大唐王滩、大唐长春二热、深能保定、大唐乌沙山、中电投茶园、国电兰州等电厂机组改造、大修任务中发挥了重要作用，赢得了用户满意的口碑。

实施中小汽轮机生产组织模式改革。为进一步解决中小汽轮机成本较高、交货周期较长等问题，汽轮机公司依托密山、牡丹江2个试点项目，模拟分公司运营模式，实施改革试点方案。结合试点项目运行情况，为进一步提升中小汽轮机核心竞争力，将中小汽轮机生产组织、对外协作、项目管理等业务职能进行集中整合，全部划归新产业开发部，实施中小汽轮机生产组织模式改革，引进专业的设备制造商，创新了与企业发展相适应的中小汽轮机生产组织模式，为提升公司中小汽轮机的市场品牌形象和竞争力提供了有力保障。

建立市场化科技创新体系。开展科技创新组织变革，全力营造鼓励技术人员勇于创新、敢于担当的良好氛围。建立技术创新容错免责机制，实行科技专项奖励制度，奖励最高金额达100万元，进一步充分调动了科研人员的积极性和创造性。通过实施市场化科技创新体系，对研究院、工艺处等核心技术部门研发机构实施改革，进一步发挥研发平台作用，不断提高研发效率。给科研人员吃下“定心丸”，注入“强心剂”。另外，选取2个科研项目为试点，推行项目负责人制，建立项目奖励激励机制，进一步确保以科研项目出成果，激发项目负责人的积极性。

三支队伍在焦煤武乡电厂改造过程中发挥了重要作用，赢得了用户满意的口碑。

习近平总书记强调，要坚持建立中国特色现代国有企业制度改革方向，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。汽轮机公司从打破“铁饭碗”、平均主义入手，通过实行全员聘任、薪酬分配、岗位管理、绩效挂钩、正向激励，形成了“人员能进能出、干部能上能下、待遇能升能降”的高效灵活用人机制，通过一系列制度的改革，激活人的效率、活力、潜力、创造性。

瘦身健体，降低企业人工成本。为推行岗位编制科学化、规范化，按照集团公司和公司“十三五”规划，结合企业实际产能需求和劳动用工实际，汽轮机公司持续开展“三定”及分配制度改革，完善员工编制管理、推行员工竞聘上岗，定编3800人，实现减编712人，持续巩固“三定”成果，合理调配人力资源。同时，持续开展富余人员分流安置工作，确保富余人员分流安置工作有序开展，提高劳动生产率。汽轮机公司打造劳动用工新机制，率先建立“岗位聘用”机制，依法建立以劳动合同管理为核心、岗位聘用管理为基础的劳动用工管理办法，通过企业与员工签订《岗位聘用书》，明确双方的权利与义务，建立员工能进能出机制，激发员工工作积极性，提高人力资源使用效率。

多措并举，深化薪酬分配制度改革。建立薪酬分配和激励导向深度融合机制，实施分配制度改革，打造符合现代企业发展的市场化薪酬分配体系。技术管理部门，以岗位价值和创新价值为分配基础，重新优化，建立12级15档的分级分档岗位绩效薪酬体系。进一步拉大收入差距，重点向技术、管理核心骨干人才倾斜。一般性管理、辅助岗位按市场化工资标准确定薪酬。生产分厂，以劳动价值为分配基础，继续完善分厂年度工资总额承包制度。通过薪酬改革，不断健全完善员工收入能增能减的分配机制。

动态调整，全面优化考核体系。为全面统筹并促进业绩、考核、奖励有机结合，对公司绩效考核、目标绩效考核、中层管理者执行力考核和生产四维度考核进行了整合，建立了以效益为中心的新考核管理体系，突出差异化薪酬及奖励，签订“军令状”，明确对中层管理者考核按照确保值、力争值和创优值实施薪酬分档，确保收入与企业经营业绩、个人创造价值紧密结合，促进了考核体系与激励机制深度融合，进一步激发干部员工的工作积极性。同时，为进一步规范考核管理相关工作，制定下发了《绩效考核管理制度》，为考核体系的顺利推进提供了制度保障。

能上能下，深化干部制度改革。贯彻落实新时代党的组织路线方针，积极推进干部制度改革。创新干部配备模式，按照精简高效原则，合理规范干部职数，推行干部任期制，确保干部能上能下，并提出了推行“党政一肩挑”的基层单位干部配备新模式。实施“青苗工程”，加大优秀年轻干部培养力度，分层级建立优秀年轻干部数据库，制定优秀年轻干部培养规划，建立了骨干人员成长档案。目前，公司中层管理者平均年龄为43.9岁；1980年及以后出生的中层管理者占比27.6%，1985年及以后出生的中层管理者占比8.7%。

激励人才，提升科研技术实力。全面贯彻落实集团公司“刀刃计划”，通过“稳才”“激才”，对核心研发人员实施特殊薪酬激励政策，稳定了人才队伍。以科技专项奖励制度为依托，配套设立了新产品奖、储备产品奖、降本创效奖、科技进步奖、创新改进奖、项目激励奖等九个技术专项奖励。2019年，评选出6项新产品奖、8项储备产品奖、8项降本创效奖等近百项奖项，并给予奖励，有效提升了研发人员工作积极性。其中，横向课题合同的签订成为公司新的利润增长点，汽轮机公司承担的300MW级F级燃烧室喷嘴流量特性试验及透平第一级动静叶片流量测试项目，搭建了气液流量试验硬件系统，掌握了燃机关键零件的气液测量技术和测量数据的分析处理技术，为后续燃机设计、生产提供了技术参考。重燃燃烧室试验件制造及30MW级燃气轮机干式低污染燃烧室试验件制造，建立了燃机生产制造、检验规范，打破了国外公司对最关键、最复杂、技术含量最高的核心部件的技术垄断，填补了国内技术空白。

汽轮机公司召开《岗位聘用书》动员会。