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项目精英——苏海洪
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受业主称赞的项目总监

 

——记哈尔滨电气国际工程有限责任公司火电第二事业部总监苏海洪

 

一个人的成功,与一个企业的成功一样,都来自于追求卓越的精神和不断超越自我的努力。

49岁的苏海洪,在26年的职业生涯中,用“责任”书写了人生的履历。他曾在哈电国际公司工程技术部、乌奇项目部、经营开发部、采购部、计划部、火电第五事业部工作过,现任哈电国际公司项目总监、火电第二事业部总经理。无论在任何岗位工作,他追求卓越的精神和不断超越自我的努力始终没有变。尤其在越南锦普和印尼百通项目中,苏海洪带领团队更是用真诚的服务赢得了业主的称赞,为公司发展作出了巨大贡献。

A攻坚在越南锦普

越南锦普项目是哈电国际公司第一个国外300MW火电厂EPC工程项目,也是哈电集团首台出口的300MW等级机组。该项目规划容量2300MW,分两期建设,循环流化床燃煤机组,采用21机的组合方案,为国内首创。为了做好该项目,苏海洪和他的团队踏上了攻坚之路。

——挽救工期

锦普一期项目于2006321日签订EPC合同,同年415日正式生效。由于本就没有施工准备周期,再加上业主在EPC合同中指定美国FW公司为本项目锅炉设计唯一分包商,双方对EPC主合同有关条款的要求存在重要分歧,对项目工期造成近5个月的拖期影响,给后续的总体设计、锅炉交货造成极大困难。为了把耽误的工期抢回来,苏海洪作为当时的项目领导,当机立断,一方面通过艰苦谈判压缩土建安装工期3个月;另一方面多次前往哈尔滨锅炉厂有限责任公司,协调工厂在制造工期上给予最大支持,同时密切加快与FW的设计配合,通过上述措施,尽最大可能保证了项目总体工期的要求。

与此同时,锦普项目外部电网的线路施工不是EPC合同的范围,由越南EVN公司负责施工。EVN遇到了移民困难,线路迟迟无法施工。针对这种情况,苏海洪果断提出一个解决方案,建议EVN修建一个临时调试变电所。这样一方面可以缓解EVN的移民压力;另一方面也可以解决项目的调试电源问题,待项目结束后临时调试变电所还可以作为当地的配电变电所。此提议立刻得到了EVN领导的高度重视,在方案提出一周后,EVN副总经理亲自带队到锦普现场视察进度情况,当场决定采纳我们的建议,同时要求15天内把建变电站所需场地清理出来。

一波未平一波又起。新的难题又来了,因为EVN指定的变电站的位置一半位于项目仓库,另一半位于施工工人宿舍。这时连业主领导都善意地提醒我们不要贸然承诺。但是为了整个工程进度大局,苏海洪毅然决定承担这个风险,不能错过机会。为了说服有关分包商让出场地,苏海洪做了的耐心的思想工作,终于得到分包单位的理解在规定的时间完成了场地的清理工作,为项目的单体调试创造了条件,又一次为项目争取了时间。

——攻克技术三难关

锦普项目是东北院设计的单机容量最大的循环流化床电站项目,也是设计院承担主体设计的第一个境外300MW机组的火力发电厂,两炉带一机、煤和泥煤混烧等新技术、新方案、新课题很多,在技术上有很多特殊性和许多从未遇到过的难题,对每一个专业都是挑战。

第一道难关,是循环流化床锅炉的21机并列运行方式。种种技术方案都给项目的实施增加了未知的困难和巨大的风险,苏海洪通过反复认真研究分析,制定各种不同的措施和预案,组织有关专家实地考察收集资料,通过有效查阅相关的技术文件,组织调试、设计、运行方等相关单位多次共同探讨,最终制定了安全可靠的技术方案,成功实现了21机的控制策略,并填补了国内技术空白。为此,项目部荣获哈电集团科技进步二等奖。

第二道难关,是项目要求同时采取干煤和泥煤(水煤浆)混烧,燃料比为80%的干煤和20%的煤泥。以泥煤作为燃料的电厂在火电领域中是比较少见的,干煤和泥煤混烧在国内应用的就更少见了。面对新课题,新挑战,苏海洪组织设计院、调试、运行单位,供货厂家等各有关单位经过多次研讨、论证、收集资料,反复攻关终于制定出安全可行的技术方案,成功实现了按照合同要求的泥煤和干煤混烧运行。

第三道难关,是取水口的设计方案。越南锦普一期项目和锦普二期项目汽轮机的凝汽器均采用海水直流冷却型式,按照业主方的原设计是要采取戽头取水方案。该方案海上施工难度大,且成本高,风险无法控制。对此,苏海洪和项目部同志认真研究有关地质资料,实地勘测,根据现场实际状况,提出了采用明渠取水的优化设计方案,并赢得业主采纳。此项成果获得了哈电集团科技进步三等奖。

经过数年的励精图治,不懈的拼搏努力,越南锦普项目取得了令人瞩目的成果,于2009年被越南能源协会授予特别贡献奖。苏海洪由于贡献突出,也于2011年被中国对外承包工程商会认定为优秀国际工程项目经理。

B临危受命,印尼百通赢口碑

然而, 前进的脚步不曾停止,奋斗的热情不曾消减。在越南锦普项目一期圆满交工,二期顺利进入质保期之际。苏海洪临危受命,接手公司处于执行困难时期的印度尼西亚百通项目。

印尼百通项目是哈电国际公司第一个海外600MW级别电站EPC工程。其能否顺利完工并交付使用,将关系到哈电集团和哈电国际公司在国际市场上的声誉,以及公司在印尼国内电力市场的继续开拓。虽经原百通项目团队大量的努力,但还是由于一些设备问题导致项目几度停工,工期严重拖延,公司形象受到一定影响。交工收款等遇到困难,团队成员士气低落。

苏海洪上任后,面对诸多困难,没有任何抱怨,经过密集的调研和沟通后,很快就掌握了项目的重要问题,并制定了详细的解决计划,带领团队逐渐突出重围。

由于百通项目执行过程中的复杂情况,以及由各方面引起的拖期问题,一直影响着项目的顺利交工,在质保期以及交工日期上一直悬而未决,导致项目投入大量的人力物力进行现场维护,仍没有最终结果。苏海洪带领团队主要成员从项目执行初期的文件开始,逐个节点进行梳理,连续几天几夜不休息,收集详细资料,明确工期责任,做了大量的工作。随后,带领团队赴印尼与业主进行谈判,有理、有据、有节,让业主看到了该项目领导和团队的决心、诚意和努力,敲定了诸多悬而未决的事宜,并初步谈定质保期日期和交钥匙事宜,为项目后续的执行指明了方向,明确了目标,再次树立团队的信心。

印尼万丹项目成员在项目执行过程中付出了艰辛的努力。虽然过程中阻碍重重,但团队都拼劲全力。只是到了项目执行的后期,由于身心疲惫,加上项目诸多事宜悬而未决,交工日期遥遥无期,大家逐渐失去了方向,意志遭到了打击,失去了团队凝聚力,人心涣散。

苏海洪在接手这样的团队后很是焦急,但是他并没有提出苛刻的要求和严厉的批评,而是真心的感谢团队为项目所做的努力,虚心听取团队成员的意见,细微地关怀每一位成员的工作生活和心理状态,创造一切可以增强团队活力的机会,为每一位成员提供工作生活上的便利。同时,苏海洪鼓励大家的斗志,为团队树立明确的目标,带领团队一步一步解决项目难题,让大家看到了一个励精图治,奋力拼搏的典范,也让大家感受到了一个体恤下属,亲如家人的项目领导。

在印尼百通项目接手之后,苏海洪不仅要解决百通项目存在的问题,还制定了印尼电力市场开拓的长远规划。并没有因为百通项目遇到的困难而畏首畏尾,而是以此为契机,提出了“立足百通,开拓印尼及东南亚市场”的战略,为公司在印尼市场树立了良好口碑。

 
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